Steve Jobs, cofundador de Apple, empleaba un procedimiento poco convencional para decidir si contrataría a alguien: una evaluación que trascendía la ficha profesional y la entrevista típica. Su objetivo era descubrir si el postulante podía soltarse y conversar con naturalidad fuera del ámbito corporativo.
El método consistía en abandonar momentáneamente la formalidad de la selección: llevaba a algunos candidatos a caminar y entablar una conversación para observar si podían dejar de lado la pose de oficina y desenvolverse con naturalidad. Durante esos paseos, surgían preguntas simples como qué habían hecho en el verano anterior; no había respuestas “correctas” o “incorrectas”, pero sí señales claras sobre si la charla resultaba fluida o forzada.
La clave del proceso era otra pregunta central: ¿Me tomaría una cerveza con esta persona? ¿Podría conversar de forma relajada mientras damos un paseo? La bebida no era el objetivo en sí mismo, sino un recurso para medir la respuesta de alguien cuando la presión de una entrevista se suaviza.
Jobs sostenía que la contratación dependía, en última instancia, de la intuición. En una entrevista con Fortune publicada en 2008, comparó la tarea de encontrar a los candidatos adecuados con “encontrar una aguja en un pajar” y dejó en claro que lo tomaba muy en serio.
Tres años antes de su fallecimiento, afirmó haber entrevistado a más de 5.000 candidatos. Aunque la competencia profesional era necesaria, no bastaba para impresionarlo, porque una conversación de una hora no le ofrecía una visión completa de la actitud y las reacciones de cada persona.
“En definitiva, todo se basa en la intuición”, decía Jobs. “¿Qué siento por esta persona? ¿Cómo reacciona ante los desafíos?”. Esa visión contrastaba con herramientas de selección más estructuradas que predominaban en la época, como los tests de personalidad tipo Myers-Briggs o exámenes extensos de evaluación. Un diálogo informal podía revelar rasgos que no emergen de una entrevista estandarizada.
Entre quienes evaluaban candidatos, el exdirector ejecutivo de la Consumer Technology Association, Gary Shapiro, recurría a otra señal: preguntaba cuándo podrían empezar a trabajar. Si la respuesta era inmediato, pese a estar empleado en otro lugar, lo interpretaba como una mala señal, pues indicaba que estaban dispuestos a dejar su trabajo actual sin demora.
En otras empresas, se observa aún hoy cómo se evalúa el trato de un candidato ante diferentes escenarios: desde la interacción con la recepcionista hasta si limpia la taza o cómo reacciona ante un error del personal durante una cena. La idea central es ver el comportamiento cuando la formalidad se reduce, ya que la forma de responder ante un error puede desnudar rasgos de carácter que no aparecen en respuestas preparadas.
Ejemplos de enfoque corporativo contemporáneo también apuntan a la importancia de la personalidad frente a la trayectoria. Chanel, casa de lujo con más de un siglo de historia, figura entre las firmas que destacan ese énfasis en atributos no puramente técnicos al momento de evaluar a futuros colaboradores.
