Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, marcó ya en 2013 un hito al enviar a sus empleados una carta titulada de forma contundente que, en sus palabras, buscaba “no arruinar la cultura”. En ese texto, el ejecutivo sostuvo que la cultura de una empresa en definitiva condiciona cómo se eligen las cosas que se hacen, desde el proceso de contratación hasta el desarrollo de productos.
La idea mantiene vigencia en un momento donde muchas firmas tecnológicas aumentan su tamaño, expanden estructuras y delegan responsabilidades. Para Chesky, la cultura no es un afiche de valores colgado en la pared ni un documento corporativo aislado; es la forma en que los equipos trabajan juntos cuando deben decidir en el día a día.
Según el fundador, la cultura se define a partir de conductas que pueden parecer simples: contratar a alguien, contestar un correo, organizar una reunión o iniciar un nuevo proyecto. Cada una de esas acciones transmite un criterio sobre lo que se valora en la organización. Si una empresa premia la rapidez, la colaboración, la creatividad o el control, los empleados van internalizando qué comportamientos son aceptables y, con el tiempo, esas pautas terminan por dibujar la identidad interna.
El concepto de “compartida” es central en su visión: la cultura nace cuando ese compromiso personal no se queda en lo individual, sino que se vuelve colectivo y guía a grupos enteros. Una cultura sólida funciona como un marco de referencia que permite tomar decisiones sin necesidad de consulta constante a los directivos ni de recurrir a un manual para cada caso.
Chesky señaló además que una cultura fuerte reduce la necesidad de procesos excesivos. Si los equipos entienden el propósito de la empresa y los límites de sus decisiones, pueden actuar con mayor autonomía sin pedir autorización en cada paso. Esto no implica desterrar normas, controles o responsables, sino evitar que cada asunto tenga que atravesar una cadena larga de validaciones. Los procesos ordenan y coordinan, pero la cultura habilita a resolver situaciones para las que no existe una instrucción escrita.
En el sector tecnológico, donde los cambios de producto y de mercado pueden ocurrir de manera abrupta, esa capacidad de respuesta resulta clave. Los equipos deben enfrentar desafíos inéditos sin esperar siempre una indicación desde la cima. Y, a medida que una empresa incorpora talento, áreas y capas de gestión, corre el riesgo de perder esas prácticas que permiten actuar con agilidad y criterio compartido.
